Nel ciclo naturale di un’impresa – dalla fase di startup fino alla maturazione – si verifica spesso una crescita esponenziale iniziale.
Perché? Perché l’imprenditore, in quella fase, è pienamente immerso nell’innovazione, nella formazione, nella costruzione del team e della cultura aziendale. È un periodo ad alto impatto.

Ma c’è qualcosa che molti ignorano:
Dopo il punto più alto di performance, la curva inizia a rallentare. E subito dopo… inizia a scendere.
Ecco perché oggi più che mai serve una cosa:

Capacità predittiva.
Non è un termine astratto: si tratta della abilità concreta di individuare in anticipo il momento in cui la crescita sta per rallentare.
Quel momento in cui l’azienda cambia marcia – e se non lo anticipi, rischi di perdere slancio, competitività e, in alcuni casi, il valore stesso dell’azienda.

Noi aiutiamo gli imprenditori a intercettare quel punto prima che sia troppo tardi, grazie a strumenti scientifici come la Balanced Scorecard, che non è solo un indicatore di performance:
È un sistema strategico per leggere i segnali deboli, anticipare le flessioni e guidare l’impresa con consapevolezza.

Il nostro studio non si limita a “fare i conti”:
Costruiamo insieme al cliente un percorso di consulenza strategica evoluta, anche per chi sta valutando di vendere o trasformare l’azienda.

Non aspettare di vedere la curva abbassarsi.
Anticipala. Preparati. Decidi con metodo.

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• Un clima aziendale ostile e poco aperto al confronto
• i litigi fra soci o amministratori che impediscono all’impresa di lavorare correttamente
• l’insoddisfazione della clientela
• la scarsa capacità di innovazione
• la mancata formazione e aggiornamento del personale dipendente
• la perdita delle quote di mercato
• un fatturato costituito in gran parte dalla vendita di prodotti in fase di decadimento

Questi sono i tratti comuni rilevati in gran parte delle imprese che poi in un secondo momento hanno evidenziato forti inefficienze e, alla lunga, hanno provocato il consumo della liquidità accantonata mettendo fortemente a rischio la continuità aziendale.

E’ proprio sulla base di questi dati che è stato introdotto il nuovo art. 3, comma 3, lettera c, presente all’interno del Codice della Crisi d’Impresa ed entrato integralmente in vigore il 15.07.2022.

L’obiettivo principale di tale norma non è certo quello di additare stati di crisi ma piuttosto quello di assicurare alla collettività un bene che è parte fondamentale del tessuto economico del nostro paese, ovvero l’Impresa.

Lo fa tutelandola da possibili inefficienze che progressivamente andranno ad erodere la sua liquidità, provocando un sovraindebitamento e a lungo andare una situazione di default difficilmente recuperabile.

Sarà poi l’amministratore a doverne rispondere in sede giudiziaria. 

La sua responsabilità infatti verrà chiamata in causa nel momento in cui venga accertato che non sono state applicate tutte quelle azioni necessarie che abbiamo portato ad impedire l’aggravamento della situazione di crisi e di insolvenza economica.

Cosa fare allora per evitare tutto ciò?

Prima di tutto c’è da dire che la Ratio della norma vuole Amministratori d’Impresa sempre più presenti e coinvolti. La carica non potrà più essere ricoperta solo formalmente, ma ora un amministratore avrà il preciso compito di vigilare e intervenire attivamente qualora avvertisse una possibile crisi e potrà essere chiamato a rispondere dei danni causati a società, soci e creditori nel caso in cui venga accertato il mancato rispetto degli obblighi gestori.

Due quindi sono le parole magiche ….”Adeguati assetti”, o più precisamente adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili. 

L’art. 2086 del cc. impone all’amministratore di istituire tali assetti sulla base della dimensione e della natura della propria impresa al fine non soltanto di esonerarlo da possibili ripercussioni giudiziarie ma soprattutto per aiutarlo a vigilare sul quel bene che fa grande il nostro paese, aiutandolo a rilevare tempestivamente un qualsiasi segnale di crisi, dandogli la possibilità di adoperarsi immediatamente e adottare tutti gli strumenti possibili messi a disposizione dall’ordinamento per superare tale situazione e portarlo quindi alla continuazione della propria attività.

Qualcuno diceva “la potenza è nulla senza il controllo”. 

Se pensi che il bilancio sia tutto quello che ti serve per controllare allora mi dispiace deluderti. 

Se pensi che il bilancio ti dica se i tuoi dipendenti sono soddisfatti del loro lavoro mi dispiace deluderti. 

Se pensi che che il bilancio ti dica se il tuo prodotto di punta è arrivato a maturazione mi dispiace deluderti.

Ci sono valori qualitativi che il bilancio non riesce a misurare e sulla base dei quali invece si fonda lo stato di salute di un’impresa.

Solo un controllo costante di queste informazioni, e la loro corretta interpretazione, ci possono dire se si sta andando davvero nella giusta direzione o se è necessario raddrizzare il colpo.

La balanced Scorecard ideata da Kaplan e Norton è lo strumento più usato negli USA per monitorare costantemente l’andamento delle imprese e Fabr1ka, per la forte vocazione digitale che le appartiene ha a disposizione il primo e unico software cloud in Italia basato proprio sulla Balanced Scorecard e in grado di fare un’analisi qualitativa dei dati aziendali.

L’obiettivo è avere una lettura di dei dati aziendali e trasformarli in informazioni utili per una corretta gestione e costruire così un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile così come previsto dall’art.  2086 c.c., secondo comma.

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La qualità dei dati e la tempestività dell’elaborazioni degli stessi determinano la differenza.
Un parallelo ed interessante spunto di riflessione:

Ali cominciò subito al primo round ad attaccare Foreman. Questa strategia era insolita per Ali, che era noto più per la velocità e la tecnica che per la potenza. Lo scontro ravvicinato avrebbe favorito la forza bruta di Foreman, che poteva contare su un potentissimo colpo in grado di stendere qualsiasi avversario.

Ali sfruttò il suo diretto rapido di destro, colpendo velocemente senza proteggersi con la sinistra, per disorientare Foreman. Questa tattica sorprese Foreman, permettendo ad Ali di colpirlo duramente diverse volte, ma senza danneggiarlo seriamente.

Prima della fine del primo round, Foreman si riprese e cominciò ad assestare alcuni micidiali colpi ad Ali. Foreman era abile a impedire la fuga dell’avversario verso l’esterno del ring:

Ali capì che se avesse continuato a tentare di colpire ed allontanarsi si sarebbe stancato ben prima dell’avversario per cui dovette cambiare tattica.

(..)
A partire dal secondo round, si avvicinò alle corde, appoggiandosi al bordo del ring e opponendo resistenza minima ai colpi di Foreman. Smise di tentare di colpire l’avversario. 

Foreman continuò a colpire con forza, nel terribile calore della mattina africana: Ali si limitava a schivare quando possibile, o a bloccare i colpi rendendoli innocui facendo sprecare energie all’avversario.

Ali opponeva poca resistenza, e cominciò ad assestare colpi diretti e precisi al viso di Foreman. I colpi erano più leggeri di quelli dell’avversario, ma il volto di Foreman in breve cominciò a mostrare i segni dei pugni di Ali.

Durante gli scontri diretti, quando i due combattenti si trovavano corpo a corpo, Ali si appoggiava all’avversario con tutto il suo peso, oppure cercava di tenergli abbassata la testa colpendo sul collo: questa mossa disorientava l’avversario, e potenziava l’effetto dei pugni sulla testa aumentando le possibilità di un knock out.

Ali inoltre durante gli “agganci” provocava continuamente Foreman, sfidandolo a dare pugni più forti, cosa che faceva imbestialire Foreman che accecato dalla rabbia metteva più energia nei colpi.

Dopo alcuni round, Foreman cominciò ad apparire stanco. Il volto era tumefatto dai rapidi pugni diretti e incrociati di Ali, e Foreman appariva sempre più stanco e lento. Foreman all’inizio del quarto round cominciò a barcollare dopo una raffica di colpi subiti, e ancora alla fine del quinto round subì una scarica che lo rese incerto sulle gambe nonostante sembrasse che si fosse ripreso in quel round.

Al sesto round Foreman appariva molto stanco. Ali continuò a provocare l’avversario, con frasi come: «è questo tutto quello che sai fare?», «mi hanno detto che sai dare pugni, George!» .

All’ottavo round, Ali assestò il colpo finale, un gancio sinistro che alzò la testa di Foreman abbastanza per permettergli di tirare un micidiale diretto al viso.

Foreman si immobilizzò, barcollò attraverso mezzo ring e infine si accasciò a terra di schiena.

L’incontro è considerato una delle più grandi dimostrazioni di strategia.

(cronaca dell’incontro tratta da Wikipedia)

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Tantissime mi dirai, ma se le guardiamo dal punto di vista del rendimento economico possiamo dividerle in due gruppi: Aziende ROS e Aziende TOCI.
La differenza è tutta nella marginalità. Due aziende, a parità di risorse, possono infatti avere rendimenti completamente differenti. Sono apparentemente identiche, eppure il loro risultato è completamente diverso. Perché questo? Molto dipende da dove si sceglie di focalizzare la propria attività, se sulla qualità o sulla quantità. 

Chiariamo subito una grandezza fondamentale: il margine di contribuzione. Il prezzo di quanto venduto non può essere considerato come intero reddito poiché ci sono i costi diretti necessari alla produzione (ad esempio le materie prime, le lavorazioni, le provvigioni, i trasporti, etc.). Il margine di contribuzione unitario è dato quindi dalla differenza tra il prezzo e i costi diretti. Se il margine unitario è basso (azienda Toci) sarà necessario vendere tanti prodotti o servizi per permettere all’impresa di coprire i costi fissi (manodopera, ammortamenti, macchinari, affitti, consumi energetici, etc.). Se invece il margine unitario è alto (Azienda Ros) basteranno poche vendite per iniziare a guadagnare dopo aver coperto tutti gli altri costi. 
Il margine di contribuzione totale, ottenuto dalla vendita di tutti i prodotti in un dato periodo, deve dunque essere superiore ai costi fissi e quando questo accade viene raggiunto il punto di pareggio, ovvero il Break Even Point. 

Prendiamo ad esempio l’immagine di un imprenditore sempre sotto pressione, con la sigaretta in mano, indaffaratissimo e senza mai un momento libero perché preso dalla bassa marginalità e quindi costretto a dover cercare molti clienti. Dall’altro lato c’è l’imprenditore seduto in poltrona, con molto tempo a disposizione e più rilassato perché sa di avere margini unitari elevati e che le poche vendite saranno sufficienti per coprire totalmente i costi.

Sono quindi aziende Ros quelle che lavorano sulla qualità avendo prezzi e margini molto alti che gli permettono di raggiungere il loro Break Even Point vendendo minime quantità perchè hanno un margine di contribuzione elevato. Un’azienda di questo tipo è ad esempio la Ferrari che vende pochissimi pezzi all’anno (8000 automobili) dall’altissima redditività unitaria.
L’azienda Toci invece è quella che raggiunge il punto di pareggio vendendo grandi quantitativi di prodotti o servizi con un basso margine di contribuzione. Un esempio potrebbe essere un supermercato. Questo tipo di impresa ha bisogno di lavorare sulla quantità a prezzi contenuti per arrivare ad un equilibrio tale per poter guadagnare. 

Detto questo,

è meglio essere un’azienda Ros o un’azienda Toci?

Ognuna delle due tipologie aziendali ha i suoi pro e i suoi contro. Ovviamente è facile pensare che sia meglio avere un’azienda Ros in grado di marginare molto vendendo pochi prodotti. Probabilmente si, ma questa tipologia d’azienda si rivolge ad una clientela di nicchia, con prodotti e servizi difficili da piazzare sul mercato. Inoltre l’azienda Ros entra facilmente in perdita: basta una piccolissima variazione in positivo delle vendite per generare un aumento dei margini, ma allo stesso modo una piccola variazione in negativo per entrare nella zona di perdita, al di sotto al punto di pareggio. Questo perchè per creare valore è necessario sostenere molti costi fissi in ricerca, sviluppo e qualità.

Nell’azienda Toci invece piccole variazioni delle vendite in positivo e in negativo sono trascurabili: se in un mese il supermercato vende cinquanta yogurt in meno non è un problema, ma ha bisogno di grandi volumi di vendite per superare il punto di pareggio ed entrare nell’area di profitto.

La cosa fondamentale per l’imprenditore è sapere se la sua azienda si colloca sul versante Ros o Toci poichè attualmente il 90% delle pmi italiane non è né Ros né Toci, ovvero fatturano e marginano poco. Hanno scritto nel loro dna la parola: “Fallimento!!!” La situazione ideale è la fusione di entrambi i “punti di vista”, perché sono complementari. Conoscere la tipologia di azienda che si sta gestendo è di prioritaria importanza perché permette di conoscere come guadagnare di più e quindi aumentare la performance aziendale. 

Per aiutare l’impresa nella lettura di questi e altri dati aziendali trasformandoli in informazioni utili per una buona gestione dell’impresa e per la costruzione di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile così come previsto dall’art.  2086 c.c., secondo comma, Fabr1ka adotta le Balanced Scorecard quale strumento di supporto al controllo di gestione basato sui dati di bilancio ed in grado di fare un’analisi qualitativa dei dati aziendali. 

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La nuova sfida pertanto, per gli amministratori e per i loro consulenti, è quella di acquisire da subito consapevolezza rispetto alla portata concreta dei nuovi obblighi sugli stessi incombenti, in modo da orientare immediatamente la propria condotta alla luce delle nuove disposizioni normative e da attivarsi prontamente per adempiere alle stesse mediante l’adeguamento della propria organizzazione d’impresa.

Il fulcro della nuova prospettiva legislativa è l’introduzione del secondo comma dell’art. 2086 c.c.

L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale.

il dettato normativo impone pertanto:

a) di “istituire un assetto organizzativo”, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa”, rivolto anche (ma non solo) alla “rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale”;

b) di “attivarsi senza indugio” per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”.

la nuova disposizione è rivolta a tutti gli amministratori indistintamente, senza distinzione tra amministratori con deleghe o senza.

La problematica immediata che si presenta, pertanto, è connessa alla possibilità effettiva, che deriva dall’introduzione del predetto articolo del Codice Civile, di consentire ed agevolare eventuali azioni di responsabilità nei confronti degli amministratori qualora le misure da questi adottate risultino non sufficienti o ancor peggio inesistenti.
L’azione di responsabilità sulla base del nuovo dettato normativo non è unicamente attivabile da parte della compagine societaria, ma alla luce dei nuovi obblighi di legge, da ogni soggetto interessato (StakeHolder) all’attività dell’impresa ed alla continuità della stessa.

l’ EARLY WARNING (Allerta Tempestiva) quindi

NON può essere posto sul bilancio ma bensì sul monitoraggio del GOING CONCERN, cioè della CONTINUITÀ AZIENDALE

e quindi sulla costante verifica degli adeguati assetti organizzativi di cui all’articolo 2086 secondo comma.
La continuità aziendale e l’adeguatezza degli assetti organizzativi amministrativi e contabili si misura:

con parametri QUALITATIVI e NON dal bilancio

Le aziende, infatti, muoiono per l’incapacità di evolversi, che dipende da aspetti qualitativi cioè: dall’armonia fra soci e fra amministratori, dall’adeguata soddisfazione dei clienti, di portafogli prodotti che non abbiano in prevalenza prodotti in fase di maturità o decadimento, di adeguata formazione, di adeguata innovazione, di clima aziendale positivo, di fornitori che consegnino nei tempi e nella qualità richiesta, etc… tutte variabili qualitative.

È necessario in Azienda di dotarsi di una metodologia

che misuri con cadenze adeguate (almeno tre mesi) questi aspetti e li pesi fra loro dando poi un risultato, indispensabile agli amministratori per distaccarsi dalla responsabilità delle obbligazioni e all’imprenditore per salvare l’azienda.

Un problema imposto dalla normativa oggi, che però di fatto rappresenta anche un’occasione di crescita che, se inserita in un più ampio obiettivo di sviluppo degli strumenti di misurazione della performance aziendale, consentirà all’imprenditore e più in generale al manager di conoscere e prevedere dinamiche future connesse al proprio business non solo preservandolo dalla crisi, ma stimolandone l’evoluzione, rinnovamento e la crescita.

Conoscere il proprio business = Controllo delle dinamiche che lo governano!

Vmvassociati ha già sviluppato e strutturato un sistema di monitoraggio e valutazione delle performance aziendali e del controllo di gestione in grado di essere utilizzato dal Manager al fine della prevenzione della Crisi d’Impresa ma soprattutto al fine di stimolare l’evoluzione ed la crescita aziendale stessa.

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Il D.Lgs. n. 231 dell’8 giugno 2001 individua una responsabilità a carico delle società, degli enti forniti di personalità giuridica e delle associazioni anche prive di personalità giuridica.

Il D.Lgs. n. 231 del 2001 non si applica all’imprenditore individuale.

La responsabilità è di tipo amministrativo, ma discende e dipende dalla verificazione di uno dei reati indicati dal Decreto.

Si tratta di reati vari e segnatamente: Reati commessi in danno dello Stato o di un ente pubblico o per il conseguimento di erogazioni pubbliche, reati societari previsti dal codice civile (es.: false comunicazioni sociali, falso in prospetto, falsità nelle relazioni o nelle comunicazioni delle società di revisione, impedito controllo, formazione fittizia del capitale, operazioni in pregiudizio dei creditori, indebita ripartizione dei beni sociali da parte dei liquidatori, illecita influenza sull’assemblea etc..), delitti con finalità di terrorismo o di eversione dell’ordine democratico, delitti contro la personalità individuale, reati ambientali e Tributari.

L’elenco dei reati che fanno sorgere la responsabilità amministrativa dell’ente, come già accaduto in più occasioni in questi ultimi anni, è verosimilmente destinato ad aumentare per tener conto di altri comportamenti penalmente rilevanti che l’ente può impegnarsi a prevenire (si pensi, ad esempio, alla violazione delle norme per la prevenzione degli infortuni sul lavoro o a quelle relative alla tutela dell’igiene e della salute sul lavoro o, ancora, ai reati in materia di tutela dell’ambiente e del territorio).

Quando legali rappresentanti, amministratori, dirigenti o anche semplici dipendenti commettono uno dei reati previsti dal Decreto, allora per il reato commesso è teoricamente responsabile anche la società.

La responsabilità della società si aggiunge alla responsabilità personale del soggetto che abbia commesso il fatto.

Ciò significa che, a prescindere dalle vicende processuali riguardanti quest’ultimo, la società subisce un processo davanti al giudice penale per l’accertamento dell’illecito amministrativo, e che all’esito di tale processo anche la società può vedersi infliggere dal giudice penale delle specifiche sanzioni, che vanno da quella pecuniaria a quella interdittiva, fino all’interdizione dall’esercizio dell’attività.

Ora, lo stesso Decreto prevede alcune misure preventive che se efficacemente adottate dalla società, escludono che quest’ultima debba rispondere di un qualsiasi reato (ferma restando l’eventuale responsabilità penale della persona fisica che abbia commesso il fatto).

Le misure preventive previste dal Decreto sono costituite dai c.d. Modelli di organizzazione, gestione e controllo: si tratta di documenti con i quali la società si detta determinate regole da rispettare in tutte le attività svolte, al fine di prevenire e rendere tendenzialmente impossibile la commissione dei reati indicati nel Decreto.

Se tali Modelli risultano adottati e realmente ed efficacemente attuati, la società potrà ottenere – nei suoi confronti, e cioè a prescindere dalla responsabilità della persona fisica che abbia commesso il fatto – l’archiviazione del procedimento ovvero una sentenza di non luogo a procedere ovvero una sentenza di esclusione della propria responsabilità amministrativa.

Fabr1ka Business Advisor supporta le Imprese alla predisposizione di un Modello di Organizzazione e Controllo idoneo al raggiungimento dello scopo dell’ottenimento dell’esimente dal reato eventualmente commesso da un suo soggetto apicale .
L’adozione del Modello di organizzazione, gestione e controllo da parte delle società rimane facoltativa, ma si raccomanda ed invita le imprese a valutarne l’adozione e soprattutto ad attuarlo efficacemente.

In esso, viene affermato il principio di legalità che impegna la società a comportarsi sempre rispettando le leggi. Quindi, vengono enucleate le procedure da seguire nelle varie attività e in ogni fase della stessa. Infine, viene individuato uno specifico ruolo di vigilanza sulle predette procedure da affidare ad un organismo della società, nonché le sanzioni da comminare per il caso di mancato rispetto delle stesse.

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Per evolverla ci vuole tecnica e talento. Mi si potrebbe obiettare: per proceduralizzare un’azienda occorre solo la tecnica.

Se io sono ordinato e so scindere un processo geometrico, se io so scomporlo nelle operazioni elementari e integrarle in un sistema altamente funzionale, ho bisogno di una tecnica molto accurata, non di talento (bisognerebbe analizzare le implicazione dell’antico concetto di techne e ripensarlo all’interno dell’azienda).

Quindi in questo caso non vince chi ha l’idea migliore (talento?) ma chi la sa realizzare. Quanti hanno la stessa idea? Tanti; ma solo pochi la sanno realizzare.

Quanti hanno pensato che vendere online sarebbe stato il futuro? Ma non tutti quelli che lo pensano poi lo sanno fare. Forse si può pensare che io mi stia contraddicendo se poi mi riferisco con passione al talento.

Il business anglosassone funziona perché hanno la tecnica: sanno come fare, hanno le procedure. Ecco perché sono così “fissati” con la creatività: perché non ce l’hanno davvero (come non ce l’avevano i Romani rispetto ai Greci). Si può dire che anche l’avere un’ottima tecnica è un talento, però poi si sarebbe costretti ad ammettere che non si può imparare.

Il talento sta nel come realizzo qualcosa di concreto, non nel come gestisco un processo. Il talento sta nel come taglio una tomaia, nel come saldo un pezzo, nel come salo un prosciutto, nel come traccio una linea. Il talento sta proprio in ciò che non può essere proceduralizzato (è quello che chiamo alto valore aggiunto).

Quindi facendo una sintesi potrei dire: noi italiani che abbiamo così tanto talento dovremmo imparare ad introdurre un 20% di procedure per non sperperare reddito operativo, per avere aziende efficienti, competitive. scarsamente imitabili. Invece noi esportiamo il nostro talento all’estero con il doppio effetto negativo: restiamo senza talenti che potrebbero dare impulso a business importanti qui e non abbiamo aziende funzionali.…”

Traiamo spunto da questa riflessione dell’amico Prof. Simone Brancozzi per ribadire l’importanza di far evolvere il nostro business verso orizzonti in cui l’impresa sappia auto-misurarsi anche negli aspetti qualitativi capaci di essere motore del progresso interno sia produttivo che amministrativo, il progresso, quello che nasce dal cuore del progetto imprenditoriale, sa essere motore dell’evoluzione, quella utile e necessaria, unico vero “asso nella manica” per garantire la continuità aziendale, pilastro della riforma della disciplina della crisi d’impresa.

Rendere efficace ed operativo un sistema di controllo in grado di fornire le informazioni in anticipo è l’unico modo per mantenere l’impresa sui binari della crescita e della flessibilità necessaria ad intuire il cambiamento in tempo per correggere la rotta.

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Qual è la conseguenza del fatto che in azienda non ci sia un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile?

Bene, ci sono due articoli di legge nuovi (sesto comma del 2476, sesto commadel 2477) in particolare il sesto comma del 2477 ha esteso anche alle S.r.l che sono al di sotto dei limiti della nomina del revisore, anche le micro, quindi tutte le S.r.l, la possibilità che la minoranza dei soci, il 10%, possa chiedere all’autorità giudiziaria, quindi al tribunale, la nomina di un amministratore giudiziale, previa ovviamente ispezione, qualora abbiano fondati motivi per ritenere che l’azienda non sia adeguatamente strutturata, e quindi venga messa in pericolo l’integrità del going concern, della continuità aziendale.

Sostanzialmente, se l’azienda viene amministrata in modo inadeguato, cioè viene amministrata “a braccio”, senza un adeguato assetto organizzativo amministrativo e contabile, cioè senza:

1. un sistema di risk management,
2. un sistema di pianificazione strategica,
3. un sistema che rilevi quando l’azienda ha perso l’equilibrio economico finanziario da un punto di vista qualitativo, non quantitativo, perché quantitativo lo vedi dal bilancio, già è tardi, i danni a me li hai già fatti.

Quindi se tu non hai la customer satisfaction positiva, non hai un clima aziendale, non fai innovazione, hai un portafoglio prodotti maturi secondo me, e non te ne sei accorto perché non hai un adeguato sistema di risk management, il socio di minoranza può denunciarti, anche se ho il 10% del capitale sociale.

Quindi la mancata adozione in azienda di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile, di cui al 2086, può prestare il fianco alla denuncia da parte dei soci. A questo va aggiunto il sesto comma del 2476, cioè che gli amministratori, qualora non abbiano adeguatamente protetto il patrimonio sociale debbono pagare loro le obbligazioni sociali, quindi fornitori, l’IVA, le banche, il Tfr, i dipendente, quando non c’è questo adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile.

Noi ci siamo! Il nostro studio adotta lo strumento delle Balanced Scorecards (metodo di analisi introdotto dai premi nobel Kaplan e Norton largamente diffuso nei sistemi anglosassoni) in grado di fornire strumenti di consapevolezza, analisi e gestione necessari a garantire l’adeguato assetto prescritto dalla legge, ma soprattutto indispensabile all’imprenditore.

Conoscenza e consapevolezza = Capacità di Controllo
Per un’analisi specifica ed una prima indispensabile perizia gratuita sull’adeguato assetto organizzativo

info@vmvassociati.it

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